vlkamov (vlkamov) wrote in new_rabochy,
vlkamov
vlkamov
new_rabochy

Categories:

Кто делает короля

Внятно описаны некоторые алгоритмы управления с применением ИТ
< ---------- начало перепоста ------------ >

Поймай меня, если сможешь. Рождение Короля


nmivan
13 июня 2019 в 22:03

Поймай меня, если сможешь. Так они говорят друг другу. Директоры ловят своих заместителей, те – рядовых сотрудников, друг друга, но никто никого поймать не может. Да они и не стараются. Для них главное – игра, процесс. Ради этой игры они и ходят на работу. Они никогда не выиграют. Выиграю я.

Точнее, я уже выиграл. И продолжаю выигрывать. И буду выигрывать дальше. Я создал уникальную бизнес-схему, тончайший механизм, который работает, как часы. Что важно – выигрываю не только я – побеждают все. Да, мне это удалось. Я – Король.

Сразу поясню происхождение моего прозвища, чтобы вы не думали, будто у меня мания величия. Моя маленькая дочь любит играть в такую игру – встанет в дверном проеме, закроет его руками, и не дает пройти, спрашивает пароль. Я делаю вид, что пароль не знаю, и она говорит: пароль – на горшке сидит король. Так что, считайте, что я Король на горшке, с нормальной самоиронией, пониманием своих недостатков и вашего превосходства надо мной.

Ну всё, погнали. Кратко расскажу о себе – так будут понятнее те инструменты, которые я использую в бизнесе, и выводы, на основе которых я выстроил именно такую схему.

Так получилось, что я очень рано стал директором большого предприятия. Если точнее, то это была птицефабрика. Мне тогда было 25 лет. А до этого я три года руководил маркетинговым агентством.

И агентство, и птицефабрика принадлежали одному владельцу. В маркетинг я пришел сразу после института, агентство было лежачим – стандартный, никому не нужный набор услуг, средние результаты, блеклая реклама, пустые исследования рынка, бездарные статьи и едва видный ручеек денег в карман собственника. Сначала был маркетологом, но, т.к. был молод и горяч, начал, что называется, раскачивать лодку. Открыто заявлял о проблемах и бездарности нашей деятельности, об отсутствии каких-либо амбиций у директора и крайне низком качестве работы с клиентами. Естественно, тот решил меня уволить. У нас вышел очень эмоциональный «последний разговор», но, по счастью, мимо переговорки в это время проходил собственник. Он человек прямой, из 90-х, поэтому не постеснялся и зашел.

Как я узнал позже, он давно был нагрет против директора, и на этот раз приехал со своей традиционной целью – поругаться и послушать очередную ложь о том, как новые методы управления, личная инициатива директора и сплоченная команда «уж в этот-то раз поднимут предприятие с колен». Собственник заткнул директора, и выслушал меня. С этого дня у маркетингового агентства появился новый директор.

За первый год маркетинговое агентство стало лидером по темпам роста в относительном выражении в портфеле вложений собственника. За второй год мы стали лидерами в области, по объемам продаж и портфелю проектов. За третий год мы подмяли несколько соседних областей.

Настал критический момент – надо было совершать релокацию компании в Москву. Собственник, как человек из 90-х, жил там, где находились его основные активы, и даже в будущем не планировал переезжать. Я, в общем-то, тоже не хотел в Москву. Поговорили с ним по душам, и решили, что меня надо перекинуть на птицефабрику, а маркетинговое агентство – отпустить.

Птицефабрика стала еще более мощным вызовом, чем маркетинговое агентство. Во-первых, она тоже почти лежала на боку. Во-вторых, о деятельности птицефабрик я не знал ничего. В-третьих, там был принципиально иной контингент – не городская офисная молодежь, а деревенские цеховые царьки, князьки и рубаха-парни.

Меня, естественно, чуть ли не подняли на смех – приехал какой-то хлыщ из города, «с колен нас поднимать». В первые дни я слышал много фраз, начинающихся с «да ты вообще знаешь, …», и дальше шла какая-нибудь специфическая информация, связанная с курицами, их жизнью и смертью, изготовлением кормов и колбасы, работой инкубатора и т.д. Ребята откровенно рассчитывали, что я стану «свадебным генералом» — ничего не значащим директором, в которых частенько превращаются понаехавшие в провинцию менеджеры. Они сидят на совещаниях, кивают головой, говорят что-нибудь вроде «надо отслеживать cash flow», но на деле управлением не занимаются вообще. Просто красиво сидят и улыбаются. Или хмурятся, иногда.

Но у меня ситуация была иная – я был уже почти другом собственника. У меня был полный карт-бланш. Но я не хотел просто шашкой махать – какой смысл увольнять, например, начальников птичников, если новых взять неоткуда? Рядом всего одна деревня.

Я решил то, чего в здравом уме не делает ни один «пришлый» директор – разобраться в бизнесе, которым руковожу. На это у меня ушел год.

Такая практика, насколько я знаю, широко распространена за пределами России – менеджера буквально прогоняют по всем этапам, подразделениям и цехам. Я поступил так же. Выработал такой график: первую половину дня я провожу необходимые менеджерские мероприятия, вроде оперативок, встреч, обсуждений, контроля проектов, постановки задач, разборов полетов. А после обеда я иду туда, где создается ценность (японцы, кажется, называют это «гемба»).

Я поработал в птичниках – и тех, где курицы несут яйца, и тех, где растут бройлеры на убой. Я несколько раз участвовал в сортировке цыплят, недавно вылупившихся из яиц. Я, скрепя сердце, поработал в цехе убоя птицы. Несколько дней – и не осталось ни брезгливости, ни страха, ни отвращения. Я лично ставил курицам уколы антибиотиков и витаминов. Ездил с мужиками на стареньком ЗИЛе на пометохранилище, хоронить куриные какашки. Несколько дней провел в цехе копчения, где ходят по колено в жире. Поработал в цехе готовой продукции, где производят колбасу, рулеты и т.д. Вместе с лаборантами проводил исследования зерна, которое нам везут со всей области. Полежал под старым КАМАЗом, помогал мужикам бортовать колесо Т-150, и убедился в бредовости процедуры заполнения путевого листа, пока участвовал в жизни транспортного цеха.

Затем поработал во всех кабинетах заводоуправления. Изучал надежность партнеров вместе с юристами. Постигал азы принципа двойной записи, плана счетов РСБУ, основные проводки (ударение на второй слог, это вам не проводкИ), хитрости налогообложения, имитации затрат и чудеса комплектации вместе с бухгалтерией. Лично ездил по зерносовхозам, звонил в ЮАР по поводу снижения цен на специи и ездил на решение проблем с таможней, когда работал со снабженцами. Узнал, чем отличается витая пара STP от UTP, когда вместе с системными администраторами протягивал ее по чердаку птичника. Узнал, что такое «вэпээрить», как создавать макросы и в чем причина долгого предоставления отчетов экономистами («чертова бухгалтерия, когда они уже свой месяц закроют»). А напоследок я оставил программиста.
Программист на фабрике был один, работал достаточно давно, сидел в отдельной маленькой конуре. Я поставил его в конец своего плана обучения не потому, что считал, что программист – это десерт. Напротив – думал, что ничего полезного из общения с ним не выйдет. Как вы поняли, я – прожженный гуманитарий. Я ожидал, что меня не хватит и на один день – просто не смогу долго смотреть на непонятный мне программный код, библиотеки, базы данных и грязную футболку.

Сказать, что я ошибся – значит, ничего не сказать. Как вы помните, я считал себя первопроходцем подхода «изучи бизнес изнутри». Но, оказалось, я лишь второй. Первым был программист.

Оказалось, что программист тоже поработал почти во всех подразделениях фабрики. Он, конечно, не пытался делать то же, что и работники – программист занимался своим делом, автоматизацией. Но настоящая, правильная автоматизация невозможна без понимания процесса, с которым ты работаешь. В этом профессия программиста сродни стезе руководителя, как мне кажется.

Я катался на пометохранилище просто так, а программист калибровал датчик и трекер системы позиционирования, а заодно – контрольный датчик расхода топлива. Я брал шприц и вкалывал курице лекарство, а программист наблюдал за процессом со стороны, и точно знал, сколько этих шприцев портится, выкидывается и «куда-то пропадает». Я таскал мясо и полуфабрикаты между этапами обработки в цехе переработки, а программист взвешивал это мясо между этапами, обнаруживая и пресекая саму возможность воровства. Я сокрушался вместе с водителями о сложном процессе согласования и оформления путевого листа, а программист автоматизировал его создание, связав с трекером, заодно обнаружив, что водители возят левые грузы. Про цех убоя я знал больше, чем он – там работала автоматизированная голландская линия, и программисту заняться было совершенно нечем.

По офисным работникам – ситуация аналогичная. Я проверял с юристами надежность партнеров, а программист выбирал, настраивал, интегрировал и внедрял в работу сервис, который эту самую надежность проверяет и автоматически информирует об изменениях в статусах контрагентов. Я разговаривал с бухгалтерами про принцип двойной записи, а программист рассказал мне, что за день до этого разговора к нему прибежал главбух и попросил этот принцип объяснить, потому что современные бухгалтеры – это, по большей части, операторы ввода данных в какую-то известную программу. Я с экономистами делал отчеты в экселе, а программист показал, как эти отчеты за секунду строятся в системе, а заодно объяснил, почему экономисты продолжают работать в экселе – боятся увольнения. А он не настаивает, т.к. всё понимает – кроме птицефабрики и ларька в деревне не было работодателей.

С программистом я просидел дольше, чем в любом другом подразделении. Я получал истинное, причем разностороннее удовольствие от общения с этим парнем.

Во-первых, я очень много узнал обо всех сферах бизнеса, которым руководил. Это не было похоже на то, что я видел своими глазами. Естественно, во всех подразделениях знали, что я – директор, и готовились к моему приходу. Я не делал тайны из последовательности изучения бизнеса, и к моему появлению всё было готово. Я, конечно, залезал в темные углы, неподготовленные к пристальному изучению – как Елена Летучая в «Ревизорро», но я слышал мало правды. А кто станет стесняться программиста? Людей его профессии на провинциальных заводах давно считают неким приложением к системе, если не к компьютеру. При нем можно хоть нагишом плясать – какая разница, что этот чудик подумает?

Во-вторых, программист оказался очень умным и разносторонне развитым человеком. Тогда я подумал, что таков только этот конкретный парень, но впоследствии убедился, что большинство заводских программистов обладают широким кругозором, и не только в своем ремесле. Среди всех специальностей, представленных на заводе, только у программистов есть профессиональные сообщества, где они общаются, делятся опытом и обсуждают вопросы, лишь косвенно связанные с автоматизацией. Остальные читают лишь новости, ржаку и инстаграмы звезд. Ну, за редкими исключениями, вроде главбуха и финдира, которые следят за изменениями законодательства, ставкой рефинансирования и отзывом лицензий банков.

В-третьих, я был поражен возможностями информационной системы, которая у нас работала. Поразили меня два аспекта: данные и скорость модификации.

Когда я руководил маркетинговым агентством, нам часто приходилось работать с данными клиентов. Но мы никогда особо не интересовались, как эти данные получаются. Мы просто присылали запрос, содержащий что-то вроде «давайте всё, что есть, в виде таблиц, связанных уникальными идентификаторами, в любом формате из перечня», и получали в ответ большой массив информации, который аналитики крутили, как могли. Теперь же я увидел эти данные в структурированном, первичном виде.

Программист честно сказал, что эти данные никому не нужны. А его работа по обеспечению качества этих данных – тем более. Причем, программист это делал не просто так, как в голову взбредет, а по науке. Я и раньше слышал слово «контроллинг», но думал, что это какой-то вариант контроля (вроде Present Continuous от слова «контроль»). Оказалось, что это целая наука, и программист взял на вооружение требования к данным, на основе которых должно осуществляться управление. Чтобы вам два раза не вставать, вот эти требования (взято из Википедии):

   Информационное обеспечение:
правильность по факту (сообщаемое соответствует запрошенному)
правильность по форме (сообщаемое соответствует предопределённой форме сообщения)
достоверность (сообщаемое соответствует факту)
точность (погрешность в сообщении известна)
своевременность (вовремя)

   Передача и/или трансформация информации:
подлинность факта (факт не изменён)
подлинность источника (источник не изменён)
правильность трансформаций информации (отчёт правилен при иерархической передаче)
архивная сохранность оригиналов (анализ работы и сбоев)
управление правами доступа (содержание документов)
регистрация изменений (манипуляции)

Программист обеспечивал предприятие качественными данными, которые должны были служить основой для управления, но не служили. Управление осуществлялось, как везде – вручную, на основе личного контакта и втирания очков. То, что называется «поймай меня, если сможешь».

Второй поразивший меня аспект – скорость создания и имплементации изменений в систему. Я несколько раз просил программиста продемонстрировать мне, как он это делает, и удивлялся каждый раз.

Например, я прошу его рассчитать и зафиксировать в системе какой-нибудь показатель, вроде «Процент дефицитных позиций по снабжению», по количеству или в рублях, относительно общего объема потребностей. Знаете, сколько у программиста ушло времени на эту работу? Десять минут. Он это сделал при мне – я увидел реальную цифру на экране. А пока я сходил к себе в кабинет за блокнотом, чтобы записать цифру и докопаться на совещании до начальника снабжения, цифра успела измениться, и программист показал мне график из двух точек.

Чем дольше я работал с программистом, тем сильнее становилось странное, противоречивое чувство – смесь восторга и гнева.

Ну, восторг понятен, я про него уже много рассказал.

А гнев – из-за невероятно низкого использования возможностей и данных системы руководителями и работниками подразделений. Складывалось ощущение, что автоматизация живет своей, никому не понятной жизнью, а предприятие – своей. Первое время у меня была надежда на то, что руководители просто не знают, чего они лишены. Но программист показал мне, насколько я слеп.

Одной из его собственных выдумок была т.н. СИФА – Статистика Использования Функционала Автоматизации. Элементарная (по словам программиста) универсальная система, которая отслеживает, какой человек чем пользуется – документы, отчеты, формы, показатели и т.д. Зашел посмотреть показатели – СИФА запомнила. Кто, когда запустил инструмент, сколько в нем проторчал, когда вышел. Сформировал программист данные по руководителям – и я ужаснулся.

Главбух смотрит только баланс, какой-то контрольный отчет по налогам, и несколько деклараций (НДС, прибыль, что-то еще). Но не смотрит метрики стоимости учета, отчеты с косяками и длительностью их жизни, расхождения аналитики и т.д. Финдир смотрит два отчета – по движению денег и укрупненный бюджет. Но не смотрит прогноз кассовых разрывов и структуру затрат. Руководитель снабжения контролирует оплаты, поглядывает за остатками, но ничего не знает о дефицитной ведомости и сроках возникновения потребностей.

Программист выдвинул свою теорию, почему так происходит. То, чем пользуются руководители, он назвал первичной информацией – аналитическими отчетами, созданными на основе транзакций. Приход денег, расход денег – это первичная информация. Отчет, который показывает приход и расход денег – это тоже первичная информация, просто собранная в одной форме. Первичная информация проста и понятна, не надо много ума, чтобы ею воспользоваться. Но…

Но первичной информации недостаточно для управления. Попробуйте принять управленческое решение на основе такой информации: «Вчера пришли оплаты на 1 млн. рублей», «На складе 10 втулок» или «Программист решил за неделю 3 задачи». Чувствуете, чего не хватает? «А сколько должно быть?».

Вот это «А сколько должно быть?» все руководители предпочитают держать в голове. Иначе, как сказал программист, их можно заменить скриптом. Собственно, он так и пытался сделать – разрабатывал инструменты управления второго и третьего порядка (его собственная классификация).

Первый порядок – это «что есть». Второй – «что есть и как должно быть». Третий – «что есть, как должно быть, и что делать». Тот самый скрипт, заменяющий руководителя, хотя бы отчасти. Причем, инструменты третьего порядка – это не просто портянки с цифрами, это создаваемые в системе задачи, с автоматическим контролем выполнения. Дружно игнорируемые всеми сотрудниками компании. Руководители игнорировали добровольно, их подчиненные – по приказу руководителей.

Как ни весело было сидеть с программистом, но я решил закончить своё обучение. У меня было горячее желание срочно повысить ранг этого парня в компании – нельзя, чтобы такие знания, умения и стремление к улучшениям гнили в маленькой конуре. Но, серьезно поразмыслив, и посоветовавшись с самим программистом, я решил оставить его там. Был очень высокий риск, что, поднявшись, он сам превратится в обычного руководителя. Программист и сам этого опасался – говорил, что уже был такой опыт на прошлой работе.

Поэтому программист остался в конуре. Наше близкое знакомство и дальнейшее плотное взаимодействие мы оставили в тайне. Для всех коллег программист продолжал быть программистом. А я увеличил его доход в четыре раза – из своих, чтобы никто не знал.

Вернувшись на пост директора, как говорится, на полный рабочий день, я стал трясти компанию, как грушу. Я раскачал всех, сверху донизу и слева направо. В игру «поймай меня, если сможешь» со мной уже никто не мог играть – я знал всё.

Сомнений в моей компетентности больше не было, т.к. я мог заменить, если не каждого рядового сотрудника, то любого руководителя – точно. Никто не мог вешать мне лапшу на уши, когда случаются косяки. Я знал ключевые детали и параметры всех процессов. Я вызывал очень противоречивые чувства у подчиненных. С одной стороны, меня уважали и боялись – не из-за управленческих истерик или непредсказуемого характера, а из-за компетентности. С другой стороны, меня ненавидели – потому что приходилось работать по-настоящему. Кому-то – впервые в жизни.

Инструменты второго и третьего порядков я внедрил очень просто: сам стал ими пользоваться. И разговаривал с руководителями через призму этих инструментов.

Вызываю, например, финдира, и говорю – у тебя через неделю возникнет ничем не обеспеченный кассовый разрыв. Делает круглые глаза – откуда информация? Открываю систему, показываю. Ясно, что видит в первый раз. Говорит – тут не учтены валютные депозиты, которыми мы страхуемся от подобных ситуаций в крайнем случае. Начинаю копать, выясняю, что на этих депозитах заморожена серьезная часть оборотки – притом, что я развернул очень активную инвестиционную деятельность. Финдир получает по шапке и хочет уже убежать, но я не унимаюсь – говорю вернуть депозиты, тем более что они краткосрочные, но не покрывать ими кассовые разрывы, а направить в бюджет строительства нового кормоцеха. Кассовый разрыв, значит, по-прежнему остается проблемой. Финдир изворачивается – мол, какие-то странные данные выдает система. Задаю прямой вопрос – ты знаешь об этом инструменте? Говорит, что знает. Открываю СИФА – пф, никогда финдир там не бывал. Напоминаю, что мне пыль в глаза пускать не надо. Руки в ноги – и к программисту, и чтобы через неделю никаких отмазок, что система выдает неправильные цифры. Через 5 минут программист пишет, что финдир пришел. Через два часа пишет, что всё сделали. И так со всеми.

В течение нескольких месяцев я устроил даунгрейд пятнадцати руководителям, в том числе – трем из числа заместителей директора. Все они были из соседней деревни и, как ни странно, согласились на понижение до ведущих специалистов. Пятерых уволил – тех, что ездили сюда из города.

Компания была у меня, как говорил Билл Гейтс, на кончиках пальцев. Я знал обо всём, что происходит – успехи, проблемы, простои, эффективность, структура затрат и причины ее перекосов, денежные потоки, планы развития.

За два года я превратил птицефабрику в агрохолдинг. У нас появился современный кормоцех, свинокомплекс, второй участок глубокой переработки (там колбасу из свинины делали), собственная розничная сеть, узнаваемый в нескольких регионах бренд, нормальная служба логистики (а не старые КАМАЗы), собственные посевные площади для зерновых, мы получили несколько престижных федеральных и региональных премий в области качества и HR.

Думаете, тут и родился Король? Нет. Я просто был успешным директором агрохолдинга. И бывшим успешным руководителем маркетингового агентства.

Король родился, когда я понял, в чем мое отличие от других руководителей. Я проанализировал свой путь, успехи и провалы, подходы к управлению, отношение к автоматизации и программисту, уровень понимания бизнеса и способы достижения этого уровня, и сумел сопоставить всё это с опытом коллег.

Результаты этого анализа поразили меня самого. Настолько, что я решил уйти со своего поста. Я точно и ясно увидел, чем мне надо заняться. Где именно я стану Королем.

Разговор с собственником выдался не самый простой, но он меня отпустил. Хороший мужик, хоть и жестковатый. Выплатил мне огромное выходное пособие, хоть я об этом и не просил. Впоследствии мне эти деньги очень помогли в восхождении Короля.

< ---------- конец перепоста ------------ >


Также содержит неявный но жесткий ответ на
karlsonmarxx: "Даже в СССР ни один завод самими рабочими не был организован. Всё красные директора делали (наркомы всякие итд)".
В СССР как раз возникало множество предприятий вне вертикали власти: кооперативы, товарищества, коммуны, артели. Тумановской артели даже позволили вырасти в большое, думаю Туманов продукцией делился с "наркомами". Но и Сталин и Хрущев повели с ними непримиримую борьбу. Победили, как обычно, те у кого пушки.

Но чтобы реально вникнуть в управление производством
nmivan
Я решил то, чего в здравом уме не делает ни один «пришлый» директор – разобраться в бизнесе, которым руковожу. На это у меня ушел год.

тов.король изучал его целый год за нехилую зарплату, т.е. бытовых забот не было. Рабочий такой возможности категорически лишен.

Вообще, на площадке new-rabochy.livejournal.com объявилось некоторое количество "стайных", то есть желающих директора, вождя, начальника. С этим естественно коррелирует:
karlsonmarxx: "Как вы меня заставите ходить на фабрику шить трусы?"
и воздыхания об огромной важности капиталиста.

Сомневаюсь я, что "стайные" хотят улучшить положение рабочих. Их удовольствие в другом.
Tags: Репост, технологии
Subscribe

  • НЭП, который мы потеряли.

    Понятие "левый коммунизм" на первый взгляд кажется странным. Обычно левыми и называют коммунистов. Однако есть левые коммунисты, а если…

  • Развёрнутый ответ Лео

    Надо понимать, что капиталистический кризис неизбежен. Он - в основе обеих мировых войн, и была бы уже, наверное, и третья, если бы не появление…

  • Марксистская социобиологическая концепция верна

    В качестве эпиграфа: Коммунизм - это когда сильные помогают тем, кто слабее, а не жрут их. Сёдня на работе рассказал один коллега. Как сейчас…

promo new_rabochy март 2, 15:22 113
Buy for 10 tokens
Петр Балаев в очередной раз обратился к членам Коммунистического движения имени «Антипартийной группы 1957 года» (Движение-57) с призывом «всячески способствовать распространению наших взглядов и расширению рядов»: https://1957-anti.livejournal.com/524865.html Больше от них ничего не требуется…
  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 20 comments

  • НЭП, который мы потеряли.

    Понятие "левый коммунизм" на первый взгляд кажется странным. Обычно левыми и называют коммунистов. Однако есть левые коммунисты, а если…

  • Развёрнутый ответ Лео

    Надо понимать, что капиталистический кризис неизбежен. Он - в основе обеих мировых войн, и была бы уже, наверное, и третья, если бы не появление…

  • Марксистская социобиологическая концепция верна

    В качестве эпиграфа: Коммунизм - это когда сильные помогают тем, кто слабее, а не жрут их. Сёдня на работе рассказал один коллега. Как сейчас…